RateGain: prospérer dans le chaos | Forbes Inde


20200318bhanuchopra001« C’est (la vie pendant Covid-19) incroyablement génial. Il y a toujours une opportunité dans le chaos. Vous avez juste besoin de le repérer.  » Bhanu Chopra, fondateur, RateGain
Image: Madhu Kapparath

Novembre 2011. Bhanu Chopra avait convoqué un petit déjeuner matinal avec sa haute direction dans sa résidence de New Delhi. Il y avait du café filtre fraîchement moulu, des sandwichs grillés, des parathas, du pain grillé et des œufs. Ce qui était également sur la table était quelque chose de désagréable: une offre de rachat d’un million de dollars d’une entreprise américaine pour la société de technologie de voyage RateGain basée à Noida, qui avait alors un chiffre d’affaires légèrement supérieur à 7 millions de dollars. « C’est une crise grave », a déclaré le directeur financier avec un air sombre. « Ils ont le pied fermement sur notre cou. » Plus de 75% des revenus de RateGain ont été générés par cette société américaine, qui était le partenaire commercial depuis plus de six ans. La vente semble être la seule option plausible pour RateGain.

Chopra avait l’air imperturbable. « C’est une situation incroyablement impressionnante, messieurs », a déclaré le fondateur avec un sourire et a pris une gorgée de sa tasse de café. « Je n’aime pas la normale. J’adore le chaos », a-t-il déclaré, donnant un exemple de la façon dont l’ADN« fou »fonctionne dans l’entreprise. C’était la même société avec laquelle Chopra avait conclu un accord pour avoir une part des revenus de 90:10 pour cent. La partie insensée de l’accord était que Chopra devait se séparer de 90% des revenus car la société américaine lui donnait accès à plus de 30 000 hôtels pour vendre son logiciel. «Soit nous acceptons ce qui est sur la table», a poursuivi Chopra, «soit nous nous battons.»
«Et nous allons reconstruire à partir de zéro. Mais nous ne nous vendrons pas », a-t-il poursuivi. Son équipe croyait en la vision du fondateur.
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Le gambit a payé. «Nous sommes passés à 10 millions de dollars en un an», se souvient Chopra. RateGain, au cours des huit prochaines années, devrait clôturer l’exercice clos en mars 2020 avec un chiffre d’affaires de 465 crore et un bénéfice estimé à 61 crore. «Nous sommes toujours restés rentables», ajoute-t-il.
Coupé jusqu’en mai 2020. Covid-19 a frappé l’économie mondiale et l’a tirée plus près de la récession. Cependant, le secteur qui a le plus souffert est celui des voyages et de l’hospitalité. L’Amérique, qui représente plus de 60 pour cent des revenus, s’est avérée être le pays avec le péage et l’infection Covid les plus élevés; L’Europe, d’où RateGain tire 20% de ses revenus, est également en ruine; L’Inde a prudemment commencé à s’ouvrir et à redémarrer. Pour les entreprises de voyages et d’accueil, les prévisions restent sombres. Il serait difficile de trouver une doublure argentée.
Chopra reste imperturbable. « C’est une situation incroyablement impressionnante », réitère-t-il. La plupart de ses rivaux en Amérique et en Europe – tous de petits joueurs mais avec des poches d’influence – sont anéantis; il n’a perdu aucun de ses clients, bien que tous aient renégocié pour une coupe de cheveux substantielle; les États-Unis ont commencé à s’ouvrir et les affaires ont démarré; L’Europe est également en train de revenir à la normale. Bien que jamais sur le ventilateur du support VC (capital-risque), Chopra a toujours dirigé un navire serré, avec un œil ferme sur les résultats. «Il y a toujours une opportunité dans le chaos. Il suffit de le repérer », dit-il. Regarder le côté plus lumineux de l’image aide. Prenons, par exemple, la nécessité de contrôler davantage les finances publiques. Chopra a entrepris des réductions de salaire; a envoyé certains de ses employés en congé et a gelé ses dépenses de marketing. «Je suis détendu parce que je sais que nous pouvons résister à cette tempête», dit-il.
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Chopra a prospéré dans de nombreux moments «incroyablement impressionnants». Pour quelqu’un qui a commencé sa carrière avec un passage de deux ans chez Deloitte en 1998 aux États-Unis, puis a travaillé pour une startup pendant un an, la décision de devenir entrepreneur est venue après les attentats du 11 septembre. La première entreprise était RIV Consulting, une entreprise qui a mis en œuvre un logiciel CRM (gestion de la relation client) pour les meilleures entreprises américaines. Ça s’est bien passé. Chopra a réussi à embarquer trois gros clients basés à Chicago, a gonflé son équipe à 20 et s’est fixé pour objectif une expansion agressive. Son rendez-vous avec sa première crise majeure, cependant, se cachait.
La menace ne venait pas des États-Unis, mais de l’Inde. Un tas de sociétés d’externalisation informatique ont commencé à offrir les mêmes services à une fraction de ce que Chopra facturait. Pour un service équivalent à 100-200 $ pour une heure, les homologues indiens factureraient 25-30 $. L’entreprise devint bientôt insoutenable; Chopra a été dominé dans le jeu des prix; et le jeune entrepreneur a décidé de retourner en Inde et d’utiliser le même bassin technique riche de talents qui avait fait de sa vie un enfer aux États-Unis.
Vers la fin de 2004, Chopra a lancé RateGain à partir d’un appartement de deux chambres dans le sud de Delhi. L’entreprise a été lancée et Chopra a décidé de diriger le spectacle lui-même. Pendant la journée, il se consacrerait aux logiciels de codage et la nuit, il passerait des appels aux États-Unis, essayant de présenter son entreprise à des clients potentiels. Le déménagement n’a pas fonctionné. Motif: il n’était pas possible de créer une entreprise centrée sur le consommateur et axée sur les consommateurs américains en provenance d’Inde. La leçon a été rapidement saisie. Chopra a fait pivoter son entreprise vers le B2B. Désormais, la cible était les clients institutionnels, et bientôt Expedia est devenu le premier consommateur. Il n’y avait pas de retour en arrière. L’entreprise a poursuivi son expansion, établi des bureaux dans six pays et étendu ses opérations à travers le monde au cours des prochaines années. Puis est venue la crise du rachat en 2011. RateGain a survécu.
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Quatre ans plus tard, une autre grosse secousse est venue. Un rival a braconné la plupart des employés clés de RateGain. La perte d’employés a été suivie d’une perte d’activité. Chopra a miraculeusement survécu à nouveau. «Je prospère dans le chaos et la crise», sourit-il. Au cours des prochaines années, la société a acheté deux entreprises aux États-Unis pour consolider ses activités (voir encadré).
En fait, 2015 a été l’année où RateGain a réussi à lever son seul cycle de financement institutionnel auprès de la société de capital-investissement américaine TA Associates. Les bailleurs de fonds sont d’accord avec le rythme de croissance calme de l’entreprise. À une époque où les entreprises se concentrent de manière agressive sur la ligne de tête et où les évaluations sont plus élevées, estime Naveen Wadhera, directeur général de TA Associates, RateGain est l’une des rares entreprises à avoir mis l’accent sur le maintien de la rentabilité et l’amélioration des marges. Leur stratégie d’acquisition, ajoute-t-il, est prudente et les aide à augmenter le marché et à bâtir une base solide avec la promesse de fournir des capacités de bout en bout à l’industrie du voyage et de l’accueil.
L’idée traditionnelle et souvent oubliée de faire des affaires est toujours payante, comptez les VC. Au cours des dernières années, le récit dominant dans le monde des startups a été une croissance agressive de la ligne supérieure au détriment des résultats; évoluer rapidement et échouer rapidement avait été le slogan préféré des entrepreneurs; et se retrouver piégé dans le jeu de l’évaluation est la dope à laquelle les startups se sont accrochées.
«Il est toujours avantageux de ne pas avoir un résultat net saignant», affirme Anil Joshi, fondateur d’Unicorn India Ventures. Le profit devient d’autant plus crucial lors d’une crise comme Covid-19, non pas en raison de la taille du profit, mais en raison de l’habitude qu’il inculque. «Une concentration constante sur les résultats financiers garantit la discipline budgétaire», déclare Joshi. Un bilan sain donnera à RateGain une couche supplémentaire de coussin pour faire face à la crise. « Cela lui donne définitivement une chance de se battre », dit-il.
Chopra, pour sa part, croit qu’il faut toujours attacher les ceintures de sécurité. Cela donne un sentiment de contrôle, en particulier pendant la turbulence. Tout comme ce que Heather Poole raconte dans son livre Cruising Attitude. Tout est question de contrôle, estime Poole, un combat auquel on participe depuis plus de 20 ans. «Si vous en savez plus sur la météo», aurait-elle souligné dans le livre, «et ce que c’est et où les turbulences pourraient être, alors vous avez une meilleure idée de comment cela se passe et que tout ira bien.»
Chopra semble trop optimiste. Dans quelques trimestres – un an ou 18 mois – les choses redeviendront normales. Les gens commenceront à voyager. «Explorer est l’instinct humain de base. Personne et rien ne peut changer cela », dit-il. Le mantra, propose-t-il, pour survivre aux temps de test est simple: restez incroyablement génial.

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(Cette histoire apparaît dans le numéro du 19 juin 2020 de Forbes India. Vous pouvez acheter notre version tablette sur Magzter.com. Pour visiter nos archives, cliquez ici.)

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