Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats de TACO.OQ 23-juil.-20 20h30 GMT

Bien que 100% des salles à manger gérées par l’entreprise soient restées fermées depuis le début du COVID et que les tendances ont été contestées dans la partie du petit-déjeuner, les tendances des ventes des magasins comparables de l’entreprise continuent de s’améliorer séquentiellement et sont négatives d’environ 2% au cours des 5 premières semaines du troisième trimestre.

Bien que plus de 90% de nos restaurants d’entreprise guident en Californie et à Las Vegas où l’exposition au COVID-19 est actuellement importante. Bien que nous soyons très satisfaits de la reprise des ventes dans les magasins comparables de la société pendant et depuis le deuxième trimestre, nous sommes encore plus fiers des contrôles des coûts et des flux au niveau des restaurants réalisés au cours du deuxième trimestre de l’exercice.

Plus précisément, la réduction des coûts alimentaires, la main-d’œuvre très modeste et le désendettement connexe malgré l’absorption de l’augmentation du salaire minimum californien de 1 $ et les ajustements des frais d’exploitation nous ont permis de limiter notre contraction de la marge de contribution globale des restaurants à 260 points de base malgré la réduction COVID-19 des ventes des restaurants d’entreprise.

Nous sommes très satisfaits de ce résultat et nous prévoyons une nouvelle amélioration séquentielle de notre performance de la marge de contribution des restaurants d’une année à l’autre au troisième et au quatrième trimestre.

Surtout, nos récentes tendances en matière de ventes et de bénéfices, associées au report de certaines dépenses en immobilisations non essentielles, nous ont mis en mesure de réduire notre dette en cours, nette de la trésorerie, à la fin du deuxième trimestre de plus de 9 millions de dollars par rapport à la fin de l’exercice. 2019. Cela s’est traduit par un ratio d’endettement de la dette nette sur le BAIIA ajusté relativement stable au deuxième trimestre par rapport à la fin de l’exercice, et nous avons actuellement plus de 12 millions de dollars de liquidités disponibles.

En raison de notre stabilité financière, de nos opérations continues, de nos ventes et de l’amélioration de notre rentabilité, nous avons eu la chance de ne pas avoir à congédier des employés du restaurant. Au lieu de cela, nous avons renforcé notre culture centrée sur les personnes en versant aux directeurs généraux de l’entreprise des primes saines au T2 pour leur leadership. Et a introduit un programme amélioré de repas gratuits pour les employés pour récompenser nos équipes dévouées pour servir leurs communautés.

Nous sommes fiers que notre modèle d’entreprise résilient ait permis à nos équipes de rester employées et productives. Ces résultats ont non seulement stabilisé notre activité, mais nous ont également mis en mesure de poursuivre l’accélération de notre marque grâce à des améliorations opérationnelles, des initiatives de transformation numérique de la marque et une focalisation continue sur le développement mené par la franchise.

En commençant par les opérations. Je ne suis pas surpris de notre capacité à nous montrer à la hauteur et à surmonter les récents défis. La culture Del Taco est très spéciale, construite sur notre approche axée sur les gens de servir les autres comme une valeur fondamentale. Notre culture est vraiment une force de cette organisation et nous permet d’être innovants, d’exécuter des changements rapides et d’employer de nouvelles meilleures pratiques qui permettent la reprise et l’accélération future de notre entreprise.

Alors que nous envisagions la nouvelle norme, nous nous sommes fixé des objectifs pour nous démarquer en tant que marque de confiance en matière de sécurité et d’assainissement, ainsi que de simplifier les opérations pour accroître l’efficacité, et nous accomplissons les deux.

Depuis l’impact du COVID-19, nous avons maintenu les opérations dans nos canaux de livraison au volant, à emporter et en expansion rapide, ces modes de service offrent aux clients la commodité qu’ils souhaitent, avec un contact limité ou sans contact. En raison de cet avantage, nous avons choisi de ne pas rouvrir les salles à manger de l’entreprise afin de rationaliser notre concentration sur les modes de service qui sont actuellement plus pertinents pour nos clients. La majorité de nos franchisés ont également adopté une approche similaire.

Notre concentration réduite sur le service au volant, les plats à emporter et les canaux de livraison a conduit à une amélioration des scores de service et à une plus grande efficacité du travail dans nos restaurants, ce qui a été facilité par une visibilité accrue fournie par notre nouveau système de gestion des effectifs.

Ensuite, à mesure que 2020 avance, nous avons planifié un certain nombre d’initiatives d’innovation censées améliorer les opérations de restauration existantes et fournir aux consommateurs de nouvelles raisons de visiter Del Taco.

Permettez-moi de commencer par notre transformation numérique, qui continuera à être un élément important de notre stratégie. Notre application mobile Del Taco et sa livraison ont permis un engagement accru avec les clients et élargi notre capacité à leur offrir une plus grande commodité. La base de données des applications compte désormais plus de 1,1 million d’utilisateurs enregistrés, en hausse de 28% par rapport aux 880000 à la fin de 2019, ce qui est en partie dû aux offres perturbatrices régulières disponibles uniquement pour les utilisateurs de l’application. Pour augmenter le nombre d’essais et de fréquences avec cette technologie, nous venons de lancer Del Daily Smile Summer, grâce auquel chaque jour cet été, les clients peuvent recevoir des offres Del Taco et des offres surprises d’autres partenaires qui ne sont disponibles que dans l’application. À titre d’exemple, vendredi dernier, tous les utilisateurs de l’application Del Taco ont reçu une offre pour un smartphone Samsung gratuit sur ce que nous avons appelé Free Phone Friday.

Nous faisons également la promotion de Del Delivery en tant qu’option de commande sans contact avec Postmates, DoorDash et Grubhub et récemment avec notre nouveau partenariat avec Uber Eats. La livraison est disponible dans tous les restaurants d’entreprise dans plus de 90% des restaurants franchisés via un ou plusieurs DSP et représentait environ 7% des ventes à l’échelle du système au cours du deuxième trimestre.

Nous pensons qu’être l’une des rares marques à s’associer aux 4 principales plates-formes de livraison pour maximiser les canaux de commodité pour les consommateurs et tirer parti de la tendance à la livraison à domicile offre un net avantage.

En juin, nous avons rétabli un support publicitaire traditionnel pour mettre en évidence notre stratégie de valeur quotidienne des haltères en mettant l’accent sur notre menu Del’s Dollar Deals. Plus récemment, nous avons orienté notre message vers l’innovation avec le lancement de Fresh Guacamole comme notre nouvel ingrédient premium.

Fresh Guac s’appuie sur notre stratégie de livraison rapide d’ingrédients frais et décontractés de qualité avec rapidité, commodité et prix. Nous prévoyons d’utiliser Fresh Guac comme point de différence QSR + en le rendant disponible dans notre stratégie de menu d’haltères en tant que modification d’accompagnement ou de produit, ainsi que dans de nouveaux produits, conçus pour mettre en valeur cet ingrédient signature.

Nous l’avons présenté dans le cadre du lancement récent de la nouvelle gamme Epic Burrito, qui permet aux invités de choisir le poulet, le carne Asada ou Beyond Meat pour l’un de nos Epic Burritos, ainsi que des versions de produits simplifiées pour faciliter l’exécution des opérations.

Les premiers retours de ce nouvel ingrédient présentent des scores de satisfaction des clients extrêmement élevés, ainsi qu’une augmentation de la gamme de produits Epic Burrito, ce qui souligne notre capacité à offrir de la valeur et de la commodité même à l’extrémité premium de notre menu d’haltères.

La semaine prochaine, nous présenterons New Crispy Chicken dans le cadre d’un événement global de solutions combinées. Pour rappel, notre approche de solutions combinées associe une activité de marketing catalytique à des améliorations opérationnelles et constitue un élément clé de notre guide de croissance des ventes dans les magasins comparables au cours de la dernière décennie.

Cet événement de solutions combinées est centré autour de l’idée centrale de Del’s Daily Smile. Dans ce monde COVID actuel, nous pourrions tous utiliser une autre raison de sourire, et nous apportons cela à nos clients à travers de nouveaux produits, une série de cadeaux et une expérience client améliorée.

Nous serons le premier QSR mexicain national avec une offre de poulet croustillant, et nous le lançons dans de nouveaux produits dans notre menu d’haltères, y compris un taco au poulet croustillant à 1 $, qui sera notre premier nouvel ajout au menu Del’s Dollar Deals et un 5 $ Burrito épique au guac frais.

Le lancement du produit sera soutenu par une nouvelle approche marketing et une nouvelle voix de marque développée par notre nouvelle agence de publicité, Skiver et CMO, Tim Hackbardt. Nous constatons déjà des améliorations significatives dans notre engagement des consommateurs sur les canaux sociaux et numériques en raison de leurs premiers travaux au cours du mois dernier.

Notre nouvelle approche qui délivre, doit regarder la création de la marque a augmenté l’engagement social et le buzz jusqu’à 4x. Par exemple, nous avons récemment lancé une nouvelle boisson Sprite Poppers, qui stimule le partage impressionnant de notre contenu créatif sur les réseaux sociaux et inspire une quantité importante de critiques et d’expériences vidéo générées par les utilisateurs sur TikTok, YouTube et d’autres plates-formes sociales, ce qui en fait un incontournable. essayez la boisson cet été.

Enfin, nous utilisons la période COVID-19 pour investir dans notre avenir et n’attendons pas simplement le moment où la pandémie est derrière nous pour envisager les prochaines étapes. Nous avons plutôt l’intention d’atteindre l’autre camp mieux positionné pour capitaliser nos nouvelles opportunités qui émergeront de cette crise. La technologie sera un domaine clé d’investissement continu et de concentration. Nous avons fait de grands progrès dans notre transformation numérique au cours des 1,5 dernières années et prévoyons de tirer parti de cet élan alors que nous reconnaissons l’importance de la technologie pour stimuler l’expérience client et répondre aux attentes futures des clients.

Cet effort s’appuiera sur une évaluation des restaurants et de la technologie pour aider à garantir que tous les restaurants du système sont bien positionnés pour adopter les améliorations futures, telles que le développement et le test d’une plate-forme de fidélité afin de mieux tirer parti de nos 1,1 million d’utilisateurs et plus d’applications, ainsi que de tester de nouveaux modes de service incrémentiels. pour la marque, comme le ramassage sur le trottoir, et d’autres stratégies qui permettent aux clients de commander à l’avance et d’accéder facilement à la nourriture Del Taco sans contact.

Passons au développement. Jusqu’à présent, au troisième trimestre, nous avons ouvert 2 franchises et 1 restaurant d’entreprise et jusqu’à 3 ouvertures de franchises supplémentaires sont prévues plus tard cette année.

Pour l’avenir, nous prévoyons qu’une dynamique favorable pourrait se produire dans nos efforts de développement en raison de la pandémie, comme de nouveaux intérêts de franchise supplémentaires et des services au volant, l’augmentation de la disponibilité immobilière et la déflation potentielle des coûts de développement. Pour aider à tirer parti de ces opportunités, nous travaillons de manière agressive sur un menu de stratégie de site conçu pour étendre nos capacités de prototypes afin de fournir plus de flexibilité, à la fois en termes d’accès à l’immobilier et en améliorant notre nouveau profil de rendement des unités ciblé. Ce projet d’expansion de prototype de restaurant comprendra une conception modernisée, une fonctionnalité améliorée et d’autres améliorations opérationnelles. En outre, nous poursuivons notre programme de remodelage de test au cours du second semestre 2020, ce qui entraîne des augmentations et des retours encourageants des ventes.

Nous pensons que la combinaison d’opportunités immobilières élargies et de prototypes avec un programme de rénovation futur complet profitera au développement futur des entreprises et des franchises, y compris en attirant de nouveaux franchisés.

Pour conclure, nous avons stabilisé notre activité et croyons que nos franchisés sont en bonne santé. Notre positionnement de marque d’aliments frais et savoureux, de grande valeur et de commodité est exactement ce que le consommateur recherche de nos jours, et nous pouvons fournir ces attributs pertinents par le biais de canaux de contact limités et sans contact sans la dépendance de nos salles à manger. Bien que la volatilité des ventes puisse persister, notre tendance sous-jacente se renforce indéniablement. Et en l’absence d’un revers majeur de la pandémie, nous pensons que le pire est peut-être derrière nous en termes de ventes comparables et de marge de contribution des restaurants. Dans le même temps, nous investissons dans notre entreprise pour renforcer l’engagement de nos clients grâce à la technologie afin d’améliorer notre capacité à offrir encore plus de commodité, tout en évaluant comment nous pouvons réaliser les opportunités immobilières émergentes pour développer notre marque grâce à des capacités de prototypes élargies.

Nous sommes impatients de partager plus d’informations sur ces sujets. Je vais maintenant céder la parole à Steve pour qu’il examine nos états financiers du deuxième trimestre.

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Steven L. Brake, Del Taco Restaurants, Inc. – Vice-président exécutif et directeur financier [4]

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Merci, John. Les revenus totaux ont diminué de 13,9% à 104,6 millions de dollars, contre 121,5 millions de dollars au deuxième trimestre de l’année précédente. Les ventes de restaurants comparables à l’échelle du système ont diminué de 10,1%, y compris une baisse de 12,6% dans les restaurants d’entreprise et de 7,2% dans les restaurants franchisés.

Les ventes des restaurants d’entreprise au deuxième trimestre ont diminué de 15,1% pour s’établir à 95,3 millions de dollars, contre 112,2 millions de dollars l’année précédente. Cette baisse est attribuable à la baisse des ventes de restaurants comparables exploités par la société ainsi que du nombre de restaurants exploités par la société par rapport à l’an dernier, principalement en raison de notre activité de remise à niveau.

Les revenus de franchise ont diminué de 2,5% d’une année à l’autre pour s’établir à 4,5 millions de dollars, contre 4,6 millions de dollars l’an dernier. La baisse est attribuable aux ventes négatives de restaurants comparables franchisés, partiellement compensées par des restaurants franchisés supplémentaires par rapport à l’an dernier, principalement en raison de notre activité de remise à niveau.

Passons maintenant aux dépenses. Les coûts des aliments et du papier en pourcentage des ventes des restaurants de l’entreprise ont diminué d’environ 60 points de base d’une année à l’autre, passant de 27,5% à 26,9%. Cela s’explique par l’augmentation du prix de nos menus de près de 4%, qui a dépassé l’inflation alimentaire d’environ 3%.

Pour l’avenir, nous continuons de nous attendre à ce que l’inflation alimentaire diminue de manière séquentielle, en particulier au cours du quatrième trimestre fiscal. Et à ce jour, nous n’avons rencontré aucun problème de chaîne d’approvisionnement matériel affectant la disponibilité des produits.

Au cours du deuxième trimestre fiscal, malgré l’augmentation de 1 USD du salaire minimum californien à 13 USD de l’heure et la perte de levier sur les éléments fixes de la main-d’œuvre, tels que le salaire et les avantages sociaux du directeur général en raison de la réduction des ventes des restaurants d’entreprise liée au COVID-19, notre La main-d’œuvre et les dépenses connexes en pourcentage des ventes des restaurants d’entreprise ont augmenté de 80 points de base relativement modestes, passant de 32,4% à 33,2%.

Notre équipe des opérations a géré très efficacement nos coûts horaires variables pour s’aligner sur la demande réduite des consommateurs avec une concentration très simplifiée sur les opérations au volant, tandis que les salles à manger sont restées fermées. En outre, le trimestre comprenait une réduction de la charge d’indemnisation des travailleurs en raison de tendances sous-jacentes favorables.

Nous considérons le léger désendettement sur cet élément clé comme un résultat solide, tout bien considéré. Les frais d’occupation et autres charges d’exploitation en pourcentage des ventes des restaurants d’entreprise ont augmenté d’environ 240 points de base pour s’établir à 23,5% contre 21,1% l’an dernier. Cette augmentation était principalement due à l’augmentation des frais de livraison par des tiers et au désendettement de nos coûts d’occupation fixes résultant de la réduction des ventes des restaurants d’entreprise liée au COVID-19, partiellement compensée par la réduction des dépenses publicitaires, les dépenses dans les médias traditionnels ayant été ralenties au cours du deuxième trimestre en raison du COVID. -19.

Sur la base de cette performance, la contribution des restaurants a été de 15,6 millions de dollars comparativement à 21,3 millions de dollars l’année précédente et la marge de contribution des restaurants a diminué d’environ 260 points de base à 16,4%, contre 19,0% l’an dernier.

Dans l’ensemble, nous sommes satisfaits de la performance de la marge de nos restaurants à la lumière de l’environnement opérationnel lié à la réduction des ventes des restaurants d’entreprise liée au COVID-19.

Pour l’avenir, nous pensons que nous sommes bien positionnés pour minimiser davantage la contraction de la marge de contribution des restaurants sur la base de l’amélioration des ventes comparables des restaurants, associée à une inflation séquentielle moindre des produits de base et à une concentration continue sur la gestion des autres dépenses du restaurant.

Les frais généraux et administratifs se sont chiffrés à 9,4 millions de dollars, contre 10,8 millions de dollars l’an dernier, mais en pourcentage du total des revenus, ils ont augmenté de 10 points de base pour s’établir à 9,0%. La baisse en dollars est principalement attribuable à la réduction de la rémunération incitative de la direction fondée sur le rendement, à la baisse de la charge de rémunération à base d’actions et à d’autres réductions des frais généraux et administratifs.

Le BAIIA ajusté était de 12,1 millions de dollars, en baisse par rapport à 16,7 millions de dollars l’an dernier et a diminué en pourcentage du total des revenus à 11,6% par rapport à 13,8% l’an dernier.

La dépréciation et l’amortissement se sont chiffrés à 6,3 millions de dollars, contre 5,8 millions de dollars l’an dernier. L’augmentation reflète principalement l’ajout de nouveaux actifs, partiellement compensée par l’impact de la refranchising. En pourcentage du total des revenus, les amortissements ont augmenté de 120 points de base pour s’établir à 6,0%.

Les intérêts débiteurs se sont élevés à 1,3 million de dollars comparativement à 1,7 million de dollars l’an dernier, la diminution étant principalement attribuable à une baisse du taux LIBOR à un mois par rapport à l’an dernier, partiellement compensée par un solde moyen de revolver en circulation plus élevé. Au cours du deuxième trimestre de l’exercice, la société a réduit l’encours de ses emprunts sur la facilité de crédit renouvelable à 145 millions de dollars, ce qui correspond au solde à la fin de l’exercice 2019 et la société dispose actuellement de plus de 12 millions de dollars en liquidités.

La disponibilité restante en vertu de la facilité de crédit renouvelable est actuellement de 87,7 millions de dollars.

De plus, à la fin du deuxième trimestre fiscal, notre dette au bilan, nette de l’encaisse, totalisait 133,8 millions $ comparativement à 143,4 millions $ à la fin de l’exercice 2019, soit une réduction d’environ 9,6 millions $ et une dette nette relativement stable au ratio de levier EBITDA ajusté.

Cette performance nous a permis de maintenir un coussin financier significatif en ce qui concerne notre levier financier ajusté au bail et nos clauses restrictives de couverture des charges fixes, que nous prévoyons actuellement de maintenir.

La perte nette était de 0,6 million $ ou 0,02 $ par action diluée comparativement à un bénéfice net de 2,1 millions $ ou 0,06 $ par action diluée de l’an dernier. Nous avons également déclaré une perte nette ajustée, qui exclut le revenu de sous-location pour les restaurants fermés, les frais de fermeture de restaurant et la perte sur la cession d’actifs et les ajustements aux actifs détenus en vue de la vente.

La perte nette ajustée était de 0,1 million de dollars, soit environ 0 par action diluée, comparativement à un bénéfice net ajusté de 5,4 millions de dollars ou 0,15 $ par action diluée l’an dernier.

Pour rappel, nous avons déjà retiré nos prévisions pour l’exercice fiscal de 52 semaines, se terminant le 29 décembre 2020. Cependant, comme je l’ai dit plus tôt, nous prévoyons de démontrer des améliorations séquentielles et des tendances de marge de contribution des restaurants d’une année à l’autre au cours du troisième et le quatrième trimestre fiscal en raison de la reprise comparable des ventes de nos restaurants, associée à une baisse séquentielle de l’inflation des produits de base et à une concentration continue sur la gestion de nos autres dépenses de restauration.

Cela conclut nos remarques officielles. Comme toujours, merci de l’intérêt que vous portez à Del Taco et nous sommes heureux de répondre à toutes vos questions.

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Questions et réponses

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Opérateur [1]

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(Instructions pour l’opérateur)

Notre première question vient de Nick Setyan

avec Wedbush Securities.

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Nerses Setyan, Wedbush Securities Inc., Division de la recherche – Vice-président principal de la recherche sur les actions et analyste principal des actions [2]

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Félicitations pour une très bonne marge au niveau des unités, bien au-dessus, je pense, même des attentes les plus optimistes. Pouvez-vous peut-être simplement analyser dans quelle mesure nous pouvons nous attendre à voir une certaine permanence dans certaines des améliorations. Et dans quelle mesure, peut-être qu’une partie de cette ligne de tendance est de nature transitoire.

Et puis séparément, en particulier, sur l’autre OpEx, comment devrions-nous penser à l’impact des frais, l’impact des frais de tiers à l’avenir?

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Steven L. Brake, Del Taco Restaurants, Inc. – Vice-président exécutif et directeur financier [3]

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Bien sûr, Nick. C’est Steve. Comme nous l’avons mentionné, la vraie bonne nouvelle est tournée vers l’avenir, nous nous attendons absolument à une contraction séquentielle de la marge de contribution des restaurants au troisième et au quatrième trimestre. Donc, par rapport aux 260 points de base de contraction que nous avons constatés au deuxième trimestre, bien que nous nous attendions à une contraction continue, elle va certainement se modérer au cours de chacun des 2 prochains trimestres.

Maintenant, cela suppose certainement que les performances des ventes à magasins comparables restent conformes aux performances récentes. Dans l’ensemble, certainement, la force des ventes de notre entreprise dans les magasins comparables, ainsi que les tendances des produits de base sur certains articles que nous n’avons pas encore contractés, vont influencer notre performance ultime de contribution au restaurant au cours des 2 prochains trimestres.

Donc, dans l’ensemble, nous aimerions voir cette réduction alimentaire en pourcentage. Nous pensons que cela maintiendra la main-d’œuvre, 80 pb de désendettement malgré une comparaison négative importante influencée par COVID, cela ne fait que parler de la très bonne discipline, dans ce compartiment lié au travail.

Nous en sommes donc très heureux. Nous nous attendons à ce que cela continue. Et puis même le taux d’occupation et autres, vous avez mentionné la livraison, c’est certainement le point de pression le plus notable en pourcentage, la publicité était aussi un bon gars qui compensait quelque peu cela. Mais alors naturellement, votre perte de levier sur tous vos frais fixes d’occupation, c’était l’autre point de pression notable.

Donc, dans l’ensemble, c’est en quelque sorte une partie des options d’achat et de vente, et nous sommes heureux d’avoir de bonnes perspectives en termes de contraction beaucoup moins à mesure que nous avançons tout au long de l’année.

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Nerses Setyan, Wedbush Securities Inc., Division de la recherche – Vice-président principal de la recherche sur les actions et analyste principal des actions [4]

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Y a-t-il des apprentissages sur – en termes de main-d’œuvre, compte tenu de certaines des gains d’efficacité que vous constatez, je veux dire, est-il possible d’avoir en permanence peut-être moins de personnel, moins d’heures et toujours avoir la même productivité par rapport au pré-COVID.

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Steven L. Brake, Del Taco Restaurants, Inc. – Vice-président exécutif et directeur financier [5]

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Oui. C’est définitivement un voyage. Nous avons livré un résultat très efficace. Le premier jour et la première semaine du COVID. Non, nous n’avons pas été aussi efficaces, mais nous avons très vite, je veux dire, John a parlé de l’agilité de cette organisation grâce à une culture vraiment forte. Nous nous sommes donc rapidement adaptés, je pense que cela s’est montré dans cette performance. Et l’objectif est simplement d’essayer de maintenir cela, sinon de l’améliorer. Mais nous sommes absolument chroniques, des apprentissages en cours de route qui vont probablement éclairer les stratégies futures pour le moins maintenant. Et pour être honnête, ce manque de salle à manger joue un grand rôle à cet égard. À long terme, la salle à manger est un atout qui sera un atout dans le futur, pas dans l’immédiat. Cela a donc certainement joué un rôle, mais il y a certainement beaucoup de petits apprentissages en cours de route. Notamment, nous avons parlé à quelques reprises d’avoir déployé un système de gestion des effectifs à la fine pointe de la technologie. Cela donne absolument une excellente visibilité en temps réel, permet à votre équipe des finances et des opérations et aide vraiment à atteindre les gains d’efficacité que vous avez constatés sur le compte de résultat aujourd’hui.

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Nerses Setyan, Wedbush Securities Inc., Division de la recherche – Vice-président principal de la recherche sur les actions et analyste principal des actions [6]

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Je l’ai. Et juste une dernière question. La différence entre la maquette commune et la maquette de franchise, je veux dire, c’est juste un pourcentage plus élevé de pas d’emplacements au volant dans la base appartenant à l’entreprise? Ou y a-t-il autre chose qui se passe là-bas?

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Steven L. Brake, Del Taco Restaurants, Inc. – Vice-président exécutif et directeur financier [7]

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Parlez-vous du différentiel de ventes des magasins comparables, Nick?

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Nerses Setyan, Wedbush Securities Inc., Division de la recherche – Vice-président principal de la recherche sur les actions et analyste principal des actions [8]

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Correct.

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Steven L. Brake, Del Taco Restaurants, Inc. – Vice-président exécutif et directeur financier [9]

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Oui. Vraiment, c’est une dynamique géographique. Au cours des 8 dernières semaines, en particulier, nous avons constaté de très fortes tendances positives en matière de ventes à magasins comparables dans les trois États du nord-ouest du Pacifique. Tous nos 4 états du coin ainsi que le Michigan. Dans chacun de ces 8 États, ils sont exclusivement détenus et exploités par des franchisés, ce qui représente un bon nombre de nos points de vente.

Donc vraiment, c’est qu’en dehors de la Californie, en dehors de Vegas, où la société est basée à plus de 90%. C’est ce qui permet vraiment à la tendance générale des ventes des magasins comparables de la franchise de surpasser l’entreprise.

Notamment, si vous regardez en Californie ou dans la région de LA, DMA, la franchise et la société restent négatives et il y a une légère surperformance en faveur de la société en Californie et à Los Angeles. Donc vraiment, c’est plus une dynamique géographique.

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Opérateur [10]

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La question suivante vient de Nicole Miller avec Piper Sandler.

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Nicole Miller Regan, Piper Sandler & Co., Division de la recherche – MD et analyste de recherche principale [11]

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J’apprécie la mise à jour, enthousiasmé par le retour de la comp. Je voulais poser une vue d’ensemble de l’industrie. Nous avons eu – il semble que presque suffisamment d’entreprises signalent que cela pourrait être une tendance. Il semble avec moins de mobilité. Et clairement, vous êtes dans l’État de Californie où c’est le cas, ce service complet et décontracté prend du recul, mais un service limité ne l’est pas. Et si quoi que ce soit, la récupération des comp se poursuit. Alors je me demande simplement, que pensez-vous de cela? Et si tel est le cas, est-ce que cela passe principalement par les canaux de service au volant, par les canaux de distribution ou ailleurs?

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John D. Cappasola, Del Taco Restaurants, Inc. – PDG, président et directeur [12]

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Oui. Nicole, je veux dire, avec nous, en particulier, je veux dire, 90% de nos ventes se font via le service au volant et la livraison à ce stade. Et le reste étant, évidemment, nous n’avons pas les restaurants d’entreprise, les salles à manger ne sont pas ouvertes. Nous n’avons pas rouvert de salles à manger. Et juste une très petite minorité de restaurants franchisés où c’est même – où ils peuvent même ouvrir des salles à manger. C’est donc définitivement une dynamique de service au volant et de livraison. Je pense que cela montre où se trouve le consommateur aujourd’hui avec la pandémie et la commodité offerte par QSR, et notre capacité à effectuer rapidement des transactions lorsque vous êtes en déplacement via un service au volant avec un contact limité. Je pense que c’est un facteur important que nous offrons. Et le fait que même dans le COVID, les restaurants à service limité étaient une utilisation quotidienne si régulière – plus régulière pour les consommateurs. Je pense que la fiabilité s’est créée avec le temps. Je pense donc que nous sommes bien positionnés sur tous ces facteurs de consommation, puis vous ajoutez de la valeur et ce que nous apportons à la table lorsque les gens sont un peu pincés ou s’attendent à être un peu pincés dans – avec leur portefeuille. . Je pense que nous pouvons absolument continuer à voir un élan, compte tenu de cette dynamique dans notre entreprise.

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Nicole Miller Regan, Piper Sandler & Co., Division de la recherche – MD et analyste de recherche principale [13]

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La deuxième et dernière question, vous avez parlé d’une augmentation de 1 $ du salaire minimum en Californie. Lors de certaines des autres conférences téléphoniques, il est apparu dans les questions-réponses que vos pairs prennent le prix. Et je me demande si vous pensez que c’est une opportunité pour votre marque? Si vous aviez dit le prix dans la composition au cours du trimestre, si vous pouviez le répéter, je l’aurais peut-être manqué. Et puis si vous pensez qu’il y a une opportunité de prix, où dans le menu ou quelle plate-forme pourriez-vous en profiter?

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Steven L. Brake, Del Taco Restaurants, Inc. – Executive VP & CFO [14]

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Yes. In terms of menu price during the quarter, we were a menu priced at close to 4%. I’d say for the full year, our outlook remains at least 3.5% to 4% area based on actions we’ve taken to date and then one pending potential action in the fall. So 3.5% to 4%. Certainly, that was set up a while back to, in part, help manage the labor inflation that you referenced.

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Nicole Miller Regan, Piper Sandler & Co., Research Division – MD & Senior Research Analyst [15]

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And I guess, that technically the answer is not — I guess it’s kind of the same answer, like not anymore just because minimum wage went up? Or is that something you’re considering?

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John D. Cappasola, Del Taco Restaurants, Inc. – CEO, President & Director [16]

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No, I think we’re always looking at it and trying to determine what the right amount to take is. But obviously, we want to keep an eye on transactions. We want to keep an eye on the health of the consumer and the competitive set before we make those decisions. And there are some levers that we do see as opportunities to pull one in particular is on the delivery front. And recently, we moved up our premium pricing and delivery at the start of Q3. So we had been running about 10% premium on our delivery transactions. It certainly helps that model quite a bit. And through testing and franchise testing, we were able to see that there was some availability of taking additional premium in that area.

So we’re able to target that a bit and get that up to closer to the 20% range on the premium side, which is similar to what we’re seeing across the competition as well as when we look at the consumer dynamic, pre, post those types of moves, it seems like convenience really trumps or carries the day, if you will, with delivery.

So that’s an overriding factor that allows us to maybe absorb a little bit more of that pricing through that channel.

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Opérateur [17]

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Next question comes from Alex Slagle with Jefferies.

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Alexander Russell Slagle, Jefferies LLC, Research Division – Equity Analyst [18]

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So wondering, what you see as the biggest opportunities right now to improve the service levels and capitalize on the higher demand you’re seeing with the current drive-thru and carryout model. And I’m just wondering if there’s ways you think you can improve sort of the speed and efficiency, whether it’s opportunities there to improving equipment or processes or anything else you see out there?

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John D. Cappasola, Del Taco Restaurants, Inc. – CEO, President & Director [19]

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Yes, of course. It is a — I’ll tell you, with the narrowed focus here on really so much of the business coming through the drive-thru, we have really been able to put a massive push on throughput and actually, with the launch of Crispy Chicken that happens next week that we’re really excited about, we have this combined solutions event, that you heard me mention in our prepared remarks. And with over 90% of our business coming through the drive-thru and delivery, we want to make sure we’re improving that experience in both these channels with this launch. And so we are launching something that we’re calling our throughput playbook. And that provides really specific tactics on a store-by-store basis to enable the growth of car counts during peak periods. So things like — the playbook includes things like options for the use of cones to extend our drive-through queue line as an example, or deployment of technology, where we use an outside order taker, where we might have some more challenged drive-through stacks to get that person out there, getting that order into the kitchen sooner. And we’re doing some training on kitchen efficiency, best practices as well that we’ve mined from our top-performing stores.

So it’s a massive focus. And on the delivery front, we are setting up defined delivery stations in our kitchens to have all the key elements needed in one place and adding additional information to the stickers we use to seal all of our orders to enhance order accuracy. And then a piece that obviously is over-the-top of all this, that will additionally help that is continuing to be worked through, and some of these elements will roll with combined solutions and Crispy Chicken next week is that we’ve been working hard to simplify the operation. So we’ve completed our first phase of menu simplification, creating more efficiency in the kitchen. We’ve deleted 5 SKUs as of next week and over a dozen menu items over the last couple of promotions. So we’re put — trying to put our operators, our franchisees in a great position to be able to maximize that efficiency through the drive-thru.

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Alexander Russell Slagle, Jefferies LLC, Research Division – Equity Analyst [20]

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That’s great. And then a follow-up on previous questions. Just to get a sense for the restaurant-level margin run rate at current volumes and slightly negative company same-store sales it just seems like the second quarter, pretty impressive restaurant-level margin with the comp, down, I guess, considerably. And now you’re getting back towards flattish. So we just expect — I would expect that margin to sequentially increase not just year-over-year or see the sequential increases, if you could kind of give some more clarity to that?

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Steven L. Brake, Del Taco Restaurants, Inc. – Executive VP & CFO [21]

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Yes. We’re certainly looking at much less contraction as we move forward. That said, if you look at the 16.8% that we’re lapping Q3. A year ago, some contraction can take you certainly at or below what we just put up for Q2 couple of dynamics there. Remember, Q3, we will have reinstated a full suite of advertising and media. Q2, that was largely subdued due to some cuts that we made. So the marketing on a percent basis will kind of spike back up, going the other way, fortunately, we’ll have, obviously, a lot less deleverage on your fixed occupancy costs. So with sales returning towards that more flattish area. We’re going to have a good guy there, certainly. But then the other dynamic is utilities do run high on a percent basis in the summer months due to higher energy consumption. So really that year-over-year contraction is going to shrink up quite a bit, the next couple of quarters. Longer term, obviously, looking to keep driving that forward. So that’s some of the puts and takes there, again, on margin. Q3 is just a bit unique coming off of Q2 with advertising coming back, higher energy costs. But then, of course, the leverage shores up on your fixed costs.

So that’s where we are. Obviously, same-store sales, as I mentioned, is going to be the big driver of where that margin goes and how quickly it goes in the direction we’re pushing it towards, obviously, the comp recovery so far. It is being done really despite that footprint on the company’s side being over 90% in California and Vegas. With a meaningful historical breakfast daypart where trends are just still tough there due to altered consumer behavior. And of course, the sequential improvement is without dining room. So we feel good about the progression, but definitely more to come.

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Alexander Russell Slagle, Jefferies LLC, Research Division – Equity Analyst [22]

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Got it. What kind of comp would you need to be able to hold the occupancy and operating expense line flat, just given all the fees and pressure there?

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Steven L. Brake, Del Taco Restaurants, Inc. – Executive VP & CFO [23]

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That one would be tougher to flatten than labor, I would say, particularly when we’re in this more efficient dining room only mode. So we would need more comp to get that to flatten out than the labor line. And that’s even despite the dollar of wage pressure. So it really speaks to the great job our operators are doing, managing the labor line.

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Opérateur [24]

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There are no further questions. I would like to turn the floor over to John Cappasola for closing comments.

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John D. Cappasola, Del Taco Restaurants, Inc. – CEO, President & Director [25]

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Okay. Well, we appreciate you taking the time today with us. I think we’ve been working through the pandemic and these doings — the team has been doing a great job. We’ve been demonstrating our ability to really focus on our employees, our guests and our brand. And what we’ve been doing is resulting in ascending performance. And you couple that with the consumer really adapting and being much more savvy in regards to how to navigate the shutdown safely and how to use technology to their advantage. I think Del Taco as a brand is fitting right in right now. So we appreciate all of you joining us today. We wish you all the best. And thank you for your interest in Del Taco.

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Opérateur [26]

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This concludes today’s teleconference. Tu

may disconnect your lines at this time. And thank you, for your participation.